O NAVIO NÃO ESPERA
O 8º Fórum CLIA Brasil, realizado semana passada, em Brasília, mostrou que a principal questão dos cruzeiros no Brasil não é a falta de passageiros, mas a capacidade de o país oferecer condições para que as companhias mantenham e ampliem a oferta de navios. A diferença é decisiva. A temporada 2025/2026 terminou com 602.864 cruzeiristas na cabotagem, 235.232 a menos que na temporada anterior, mas a frota também caiu de nove para sete navios. A redução da oferta explica a maior parte da retração: havia menos cabines disponíveis para o mercado. Antes mesmo do encerramento da temporada, a CLIA Brasil já atribuía a queda prevista justamente à redução da quantidade de embarcações e, portanto, de leitos ofertados. Os números definitivos confirmaram a dimensão desse efeito.
A consequência não ficou restrita ao número de passageiros. O impacto econômico da cabotagem caiu para R$ 4,28 bilhões, enquanto a atividade sustentou 64.529 postos de trabalho e gerou R$ 166,3 milhões em tributos. Somados os 21 navios internacionais de passagem que visitaram o país, o impacto chegou a R$ 4,76 bilhões, com mais de 72 mil postos de trabalho e R$ 217,45 milhões em tributos. Os passageiros e tripulantes movimentaram restaurantes, comércio, transporte, passeios, hospedagem e uma extensa cadeia de serviços, enquanto as próprias companhias geraram demanda por operações portuárias, abastecimento, logística e outros fornecedores. A redução da oferta de navios, portanto, repercute muito além dos terminais e das próprias armadoras.
Marco Ferraz apresentou uma medida particularmente útil para compreender essa dimensão. Segundo o presidente executivo da CLIA Brasil, cada navio que o país ganha ou perde representa aproximadamente R$ 574 milhões em movimentação econômica e mais de 10 mil empregos por temporada. A cifra ajuda a retirar a discussão sobre a frota do campo das impressões. Quando duas embarcações deixam de ser posicionadas no Brasil, como ocorreu entre as temporadas 2024/2025 e 2025/2026, o efeito aparece nos passageiros, nos empregos, nos tributos e no consumo realizado em terra. Não se trata, portanto, de recuperar apenas 235 mil viagens perdidas; trata-se de recuperar a atividade econômica que existiria em torno dessas viagens.
A próxima temporada confirma que a oferta é determinante. Em 2026/2027, serão oito navios, contra sete no ciclo anterior, com 817.562 leitos e 187 roteiros, segundo os dados apresentados no Fórum. A capacidade cresce aproximadamente 24% e o número de roteiros também aumenta. A recuperação é importante, mas ainda não devolve integralmente o patamar perdido e, sobretudo, não assegura o que acontecerá depois dela. Os roteiros são planejados pelas companhias com anos de antecedência. As decisões tomadas agora sobre custos, infraestrutura, regulação e segurança jurídica serão incorporadas aos planos de negócios que determinarão a posição dos navios nas temporadas seguintes.
É justamente nesse ponto que o debate brasileiro precisa mudar de perspectiva. As companhias não escolhem o Brasil apenas porque reconhecem a qualidade de seus destinos. Elas precisam justificar a alocação de um ativo de enorme valor diante de alternativas espalhadas pelo mundo. Bud Darr, presidente e CEO global da CLIA, lembrou que a indústria transportou 37,3 milhões de passageiros em 2025 e continua crescendo. Os Estados Unidos sozinhos responderam por mais de 20 milhões de passageiros. A indústria está crescendo e os novos navios precisarão ser distribuídos entre mercados que disputam essa capacidade.
O Brasil tem uma vantagem que poucos mercados podem oferecer: uma população enorme e ainda pouco penetrada pelo produto. O dado apresentado pela CLIA Brasil aponta que apenas 0,35% da população brasileira realizou um cruzeiro, enquanto a taxa chega a aproximadamente 6% nos Estados Unidos e a cerca de 5% na Austrália. Não se pode transformar essa diferença em uma previsão automática de crescimento, porque renda, hábitos de viagem, infraestrutura e oferta são diferentes entre os países. Mas ela demonstra que o mercado brasileiro está muito distante de um eventual limite de consumo. O país já é um dos principais mercados emissores do mundo, apesar da baixa penetração relativa.
Essa combinação é talvez o dado mais importante para compreender o potencial brasileiro. O país não precisa criar uma cultura de cruzeiros do zero. Já possui centenas de milhares de consumidores, uma população superior a 200 milhões de habitantes e uma demanda que absorveu uma quantidade expressiva de cabines mesmo quando a oferta foi reduzida. A expansão pode ocorrer tanto pelo aumento do número de brasileiros que fazem cruzeiros quanto pelo crescimento da presença de navios internacionais, especialmente em destinos que ainda participam pouco do circuito.
O problema é que esse potencial precisa encontrar uma operação economicamente viável. Foi essa a mensagem convergente de Estela Farina, Marco Ferraz, Bud Darr e dos representantes das companhias presentes no Fórum. Os planos de negócios das armadoras comparam o Brasil com Caribe, Europa, Canárias, Austrália, Dubai e outros mercados. Entram nessa conta os custos operacionais, infraestrutura, tributação, combustível, energia, taxas portuárias, condições trabalhistas, vistos, segurança jurídica e previsibilidade regulatória. A beleza de um destino é um ativo turístico; não é, sozinha, um modelo de negócios.
Bud Darr foi direto ao tratar dos custos portuários e citou como exemplo cobranças de US$ 80 ou US$ 100 por passageiro pelo uso de terminais, valores que considera muito elevados em comparação com outros mercados. Também apontou a exposição das companhias a reclamações e litígios trabalhistas como um problema desproporcional ao encontrado em outras regiões e advertiu que a pressão regulatória e tributária precisa ser compatível com a realidade internacional. O argumento não é que o Brasil deva abrir mão de sua legislação ou de seus mecanismos de proteção, mas que as regras precisam produzir previsibilidade suficiente para uma indústria que decide seus itinerários com grande antecedência.
A fala de André Pousada, da Royal Caribbean, levou essa questão para uma consequência concreta. A insegurança jurídica e os problemas regulatórios estão entre os fatores que dificultam o retorno da companhia ao Brasil. A importância dessa observação está no fato de que a Royal possui alternativas para seus navios. Se um destino não oferece condições satisfatórias, a embarcação pode ser posicionada em outro mercado. A competição brasileira, portanto, não ocorre apenas com os países que estão geograficamente próximos, mas com todos os lugares capazes de oferecer uma combinação melhor de demanda, receita, custo e previsibilidade.
Os executivos da Costa e da MSC acrescentaram exemplos da operação cotidiana. Custos trabalhistas e de vistos, mudanças posteriores no valor de escalas e dificuldades logísticas entram diretamente nas planilhas das companhias. Uma alteração de custo depois de o roteiro ter sido comercializado não pode ser automaticamente repassada ao passageiro, porque o preço da viagem é determinado pelo mercado. A consequência é uma redução da margem ou uma revisão da conveniência econômica daquela escala. Em uma atividade de margens calculadas sobre milhares de passageiros e dezenas de escalas, diferenças aparentemente pequenas ganham proporções importantes.
A infraestrutura precisa acompanhar essa realidade. Adrian Ursilli mostrou que os operadores brasileiros desenvolveram grande capacidade de adaptação para lidar com limitações dos terminais, mas também deixou claro que há problemas que não podem ser resolvidos apenas com criatividade. Os navios atuais são muito maiores do que aqueles que operavam no Brasil há duas ou três décadas, e a infraestrutura precisa acompanhar essa evolução. O país já possui investimentos em novos terminais e na modernização de estruturas existentes, mas o desafio é fazer com que esses investimentos sejam economicamente utilizáveis pelas companhias, e não apenas fisicamente disponíveis.
Essa diferença é fundamental. Um terminal moderno pode melhorar a experiência do passageiro e aumentar a eficiência da operação, mas, se seu custo for incompatível com o itinerário, não produzirá a competitividade desejada. Da mesma maneira, uma infraestrutura adequada perde parte de seu valor quando submetida a regras instáveis. O investimento portuário precisa caminhar junto com uma estrutura regulatória, tributária e operacional que permita às companhias planejar suas temporadas com segurança.
Os próprios dados de consumo mostram o que está em jogo. Na temporada 2025/2026, o impacto econômico médio por cruzeirista chegou a R$ 800,98 nas cidades de escala e a R$ 962,55 nos destinos de embarque e desembarque. Alimentação e bebidas e comércio varejista responderam juntos por R$ 1,23 bilhão em movimentação, enquanto transporte antes e depois da viagem alcançou R$ 294,6 milhões e passeios turísticos, R$ 248,1 milhões. A atividade não termina no cais. Cada passageiro aciona uma rede de serviços que se distribui pela cidade e, em alguns casos, por toda a região.
Por isso, a redução da oferta tem efeitos que vão muito além da companhia marítima. Um passageiro que deixa de embarcar não ocupa um hotel antes da viagem, não utiliza o transporte até o terminal, não compra uma excursão, não almoça no destino e não faz compras durante a escala. A ausência de milhares de passageiros reduz simultaneamente a demanda de várias empresas. Quando a perda se deve à retirada de um navio inteiro, o efeito se repete durante toda a temporada.
O Brasil, entretanto, continua apresentando condições para crescer. A baixa penetração do cruzeiro entre brasileiros é uma delas. A dimensão do mercado consumidor é outra. A localização geográfica também pode favorecer o reposicionamento de navios durante a baixa temporada do Hemisfério Norte, especialmente em combinação com destinos do Nordeste e do Norte. E existe ainda a possibilidade de ampliar o número de passageiros estrangeiros que visitam o país em itinerários internacionais. O potencial não depende de uma única variável.
O que falta é transformar esse conjunto de vantagens em uma decisão recorrente das companhias. A indústria mundial está crescendo, e isso significa que o Brasil terá acesso a uma frota cada vez maior somente se conseguir competir pela parcela dessa expansão. O fato de os estaleiros estarem ocupados e de as companhias investirem bilhões de dólares em novos navios não é apenas uma notícia positiva para o setor. É também um alerta: esses navios serão distribuídos entre os mercados que apresentarem melhores condições.
A temporada 2025/2026 demonstrou o custo de perder capacidade. A temporada 2026/2027 oferece uma recuperação parcial. O desafio brasileiro é fazer com que a próxima decisão das companhias seja pela expansão, e não apenas pela recomposição do que foi perdido.
O Brasil tem mercado, destinos e demanda. Tem também uma cadeia empresarial capaz de operar navios de grande porte em condições que muitas vezes exigem soluções próprias. O que precisa consolidar é um ambiente em que essas vantagens não sejam anuladas por custos excessivos, insegurança jurídica, imprevisibilidade regulatória ou infraestrutura insuficiente.
A indústria mundial não está esperando o Brasil resolver seus problemas para continuar crescendo. Os navios continuarão sendo construídos e as companhias continuarão escolhendo onde colocá-los. Se o país conseguir oferecer condições competitivas, poderá participar de uma expansão que ainda está longe de atingir seu limite. Se não conseguir, outros destinos ocuparão o espaço.
O resultado da próxima temporada será importante, mas a verdadeira disputa começa depois dela. É agora que o Brasil precisa decidir se quer apenas recuperar os navios que perdeu ou aproveitar o crescimento mundial para conquistar os que ainda estão sendo construídos.
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